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Quando você compra este robô forex você está se juntando a um grupo. Você está se juntando a um pequeno seleto grupo de traders que decidiram que estão prontos para mudanças e prontos para alcançar um grande sucesso no Forex.
Há chances muito sombrias de falhar com o Forex Flex EA porque os criadores desse software de negociação garantem uma taxa de sucesso de mais de 90% e também fornecerão resultados verificados.
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revisão de vapor de Forex 2017
DALLAS _ O convite Home Inc. na quarta-feira registrou uma perda de US $ 46 milhões no quarto trimestre. A estimativa média de três analistas consultados pela Zacks Investment Research foi de 27 centavos por ação. Três analistas pesquisados pela Zacks esperavam US $ 356 milhões.
SAN RAMON, Califórnia - A Five9 Inc. divulgou nesta quarta-feira uma perda no quarto trimestre de US $ 631.000, depois de reportar um lucro no mesmo período um ano antes. A estimativa média de oito analistas pesquisados pela Zacks Investment Research foi de 4 centavos por ação. Para o trimestre atual que termina em abril, a Five9 espera que seu lucro por ação varie de 2 a 4 centavos.
WASHINGTON, 21 fev - O chefe republicano do comitê de supervisão da Câmara dos Deputados dos Estados Unidos buscou detalhes na quarta-feira sobre como o chefe da Agência de Proteção Ambiental, Scott Pruitt, teve permissão para realizar inúmeros voos de primeira classe revelados em registros de viagem recentemente divulgados. Gowdy questionou uma declaração que o porta-voz da EPA, Jahan Wilcox, havia feito.
DETROIT, 21 de fevereiro - A Ford Motor Co. disse na quarta-feira que Raj Nair, seu presidente para a América do Norte, estava deixando a empresa imediatamente após uma investigação interna achar que seu comportamento era "inconsistente com o código de conduta da empresa". Ford não deu detalhes sobre o que esse comportamento implicava. "Tomamos essa decisão depois de uma revisão completa e cuidadosa.
A SM Energy Co. informou na quarta-feira uma perda de US $ 26,3 milhões no quarto trimestre. A estimativa média de 13 analistas pesquisados pela Zacks Investment Research foi de uma perda de 15 centavos por ação. Nove analistas entrevistados pela Zacks esperavam US $ 328,9 milhões.
NOVA YORK, 21 de fevereiro - O temor de elevar as taxas de juros recaiu na quarta-feira após a divulgação das atas do Federal Reserve, tornando o setor o de pior desempenho entre os Estados Unidos no dia e no ano, mas potencialmente marcando um bom momento para comprar . "Historicamente, o que você viu é que em ambientes de taxas de juros crescentes, se você vê o.
DEPARTAMENTO DE COMÉRCIO FAZ A FINALIZAÇÃO FINAL AFIRMATIVA DO DESPEJO DE IMPORTAÇÕES DE BIODIESEL DA ARGENTINA, INDONÉSIA - DECLARAÇÃO.
MECHICSICSBURG, Pa. _ A Select Medical Holdings Corp. divulgou nesta quarta-feira lucro líquido no quarto trimestre de US $ 100,8 milhões. A estimativa média de quatro analistas consultados pela Zacks Investment Research foi de 19 centavos por ação. A Select Medical espera que os ganhos para o ano inteiro sejam de 97 centavos a US $ 1,12 por ação, com receita na faixa de US $ 5 bilhões a US $ 5,2.
O prejuízo líquido atribuível à Noble diminuiu para US $ 24,68 milhões no quarto trimestre encerrado em 31 de dezembro, de US $ 1,3 bilhão um ano antes, quando registrou uma perda de US $ 1,44 bilhão. Em uma base por ação, a perda foi de 10 centavos no último trimestre, em comparação com US $ 5,36 no ano passado. Excluindo itens, a empresa perdeu 29 centavos por ação, enquanto analistas em média tiveram.
LAKE MARY, Flórida - A Faro Technologies Inc. divulgou nesta quarta-feira uma perda de US $ 11,1 milhões no quarto trimestre, depois de reportar um lucro no mesmo período do ano anterior. A estimativa média de três analistas pesquisados pela Zacks Investment Research foi de 36 centavos por ação. Três analistas pesquisados pela Zacks esperavam 104,1 milhões de dólares.
SÃO PAULO, 21 de fevereiro (Reuters) - A petroquímica brasileira Braskem SA afirmou em uma ação na quarta-feira que um tribunal norte-americano aprovou uma proposta para acertar uma ação coletiva com um pagamento de US $ 10 milhões.
MANILA / XANGAI, 21 fev - Os produtores de aço da China estão ansiosos para liberar a capacidade de suas usinas no fim do mês que vem, esperando uma repetição dos lucros recordes do ano passado com base em altas margens e menos competição. A China fechou metade de sua produção de aço neste inverno em 28 cidades do país.
GRAND RAPIDS, Michigan - A Spartan Stores Inc. divulgou nesta quarta-feira lucro no quarto trimestre de US $ 34,6 milhões. A estimativa média de três analistas pesquisados pela Zacks Investment Research foi de lucro de 42 centavos por ação. A Spartan Stores espera ganhos anuais no intervalo de US $ 2,20 a US $ 2,32 por ação.
LONDRES - A Noble Corp. informou na quarta-feira uma perda de US $ 24,7 milhões em seu quarto trimestre. A estimativa média de 10 analistas consultados pela Zacks Investment Research foi de uma perda de 32 centavos por ação. Sete analistas entrevistados pela Zacks esperavam 284 milhões de dólares.
21 de fevereiro - A Whiting Petroleum Corp., produtora americana de óleo de xisto, registrou uma perda trimestral na quarta-feira que era menor do que Wall Street esperava, com cortes de custos e aumento dos preços do petróleo ajudando a impulsionar os resultados. A Whiting, maior produtora de petróleo da formação de xisto de Bakken, em Dakota do Norte, cobrou US $ 835 milhões para anotar o valor de seus ativos no Colorado.
TALAHASSEE, Flórida - O principal fundo de pensão da Flórida para funcionários públicos e professores tem uma participação de meio milhão de dólares na empresa que fabrica o fuzil usado no tiroteio na Marjory Stoneman Douglas High School. O Sistema de Aposentadoria da Flórida tinha mais de 41.000 ações da American Outdoor Brands Co. com um valor de mercado de US $ 528.000, de acordo com os títulos de 31 de dezembro.
CAMBRIDGE, Massachusetts - A Bluebird Bio Inc. anunciou na quarta-feira uma perda de US $ 117,2 milhões no quarto trimestre. A estimativa média de 10 analistas consultados pela Zacks Investment Research foi de uma perda de US $ 1,64 por ação. Seis analistas consultados pela Zacks esperavam US $ 7,2 milhões.
PHOENIX _ A Grand Canyon Education Inc. divulgou nesta quarta-feira lucros de US $ 68,3 milhões no quarto trimestre. A estimativa média de três analistas consultados pela Zacks Investment Research foi de ganhos de US $ 1,10 por ação. Para o atual trimestre encerrado em abril, o Grand Canyon Education disse que espera receita na faixa de US $ 274 milhões.
DETROIT, 21 de fevereiro - A Ford Motor Co. disse na quarta-feira que Raj Nair, seu presidente para a América do Norte, estava deixando a empresa imediatamente após uma investigação interna achar que seu comportamento era "inconsistente com o código de conduta da empresa". Ford não deu detalhes sobre o que esse comportamento implicava. "Tomamos essa decisão depois de uma revisão completa e cuidadosa.
LOS GATOS, Califórnia - A Roku Inc. divulgou nesta quarta-feira lucro líquido no quarto trimestre de US $ 6,9 milhões. Para o atual trimestre encerrado em abril, a Roku disse que espera receita na faixa de US $ 120 milhões a US $ 130 milhões. As ações da Roku caíram 1% desde o começo do ano.
revisão de vapor de Forex 2017
A maioria das empresas é muito boa em identificar os recursos de que precisam para crescer. No entanto, as organizações enfrentam problemas porque prestam muito menos atenção ao caminho certo para obter recursos do que à tarefa de identificá-los. Abaixo, Laurence Capron e Will Mitchell discutem os caminhos para o crescimento de uma empresa com sucesso.
Há algo quebrado no modo como muitas empresas obtêm os recursos de que precisam para crescer. A maioria das empresas é muito boa em identificar quais são esses novos recursos e quase todos levam esse desafio a sério. Buscar uma nova oportunidade requer, de fato, um ou mais tipos de recursos que as empresas ainda não possuem. Estes podem consistir em alguma combinação de ativos, habilidades, know-how, tecnologias, métodos e amplas competências. E, no entanto, temos visto empresa após empresa - até mesmo pessoas altamente consideradas - se meter em problemas à medida que crescem, porque prestaram muito menos atenção ao caminho certo para obter recursos do que para a tarefa de identificá-los.
No mais básico, o seu negócio tem três caminhos principais para o crescimento: 1. Construir em seus recursos internos existentes; 2. Pedir emprestado de outros através de contratos ou acordos de aliança; ou 3. Compre outras empresas. Claro, colocar assim, soa enganosamente simples. Mas isso não. Muitas empresas lutam para escolher até mesmo esse conjunto limitado de opções de crescimento. Líderes muitas vezes pulam o primeiro passo crítico de decidir qual o caminho para obter novos recursos, acreditando que o principal fator de sucesso está em trabalhar duro para executar qualquer método que eles escolheram.
No entanto, na verdade, nossa pesquisa mostra que as empresas podem colocar um enorme esforço na execução e ainda falhar porque escolhem o modo errado de desenvolvimento - muito simplesmente, tentar fazer a coisa errada muito bem é uma receita para o desastre. Algumas firmas investem recursos em programas de desenvolvimento interno, quando, na verdade, deveriam estar olhando além de seus recursos existentes para identificar novas ideias e obter novas habilidades. Outros se voltam muito rapidamente para fontes externas, perdendo oportunidades de criar novos valores a partir de suas atuais atividades internas.
Quando as empresas lutam enquanto tentam crescer, os líderes geralmente se esforçam mais. Ao fazê-lo, os executivos caem na “armadilha da implementação”, na qual eles e sua equipe trabalham duro para aperfeiçoar o curso errado de ação. Eles investem em aprender como gerenciar o principal modo de crescimento e continuar refinando suas “melhores práticas” com esse modo.
É tentador repetir o que funcionou bem no passado. Infelizmente, a armadilha da implementação é mortal. No fundo, a excelência na implementação baseada nas melhores práticas anteriores não o salvará se você fizer as escolhas erradas do modo de crescimento.
Em nossa pesquisa sobre 150 empresas de telecomunicações, descobrimos que as empresas que usavam várias maneiras de crescer superavam aquelas que se concentravam em um único modo. De fato, as empresas que usaram múltiplos modos para obter novos recursos tinham 46% mais chances de sobreviver em um período de cinco anos do que aquelas que dependiam de alianças, 26% mais chances de sobreviver do que com M & A e 12% mais do que aqueles que confiam no desenvolvimento interno.
Da mesma forma, considere a Xerox e a Sanofi. Durante a década de 1980, a Xerox enfatizou o desenvolvimento interno ao mesmo tempo em que eliminava ativamente as oportunidades que não eram consistentes com as tecnologias existentes e os mercados de sistemas de escritório - por exemplo, desmembrou as empresas que se tornaram Adobe e 3Com. Da mesma forma, na década de 1990, a farmacêutica francesa Sanofi perdeu as principais mudanças do mercado ao enfatizar a criação de novos medicamentos em seus laboratórios internos. Essas práticas funcionaram bem o suficiente em mercados maduros, mas limitaram a capacidade das empresas de criar novas linhas de produtos em resposta à transformação do mercado. Somente quando expandiram suas opções de crescimento - ao mesmo tempo em que aprenderam a criar e gerenciar a experimentação de negócios - a Sanofi e a Xerox recuperaram o passo. Eles continuaram a desenvolver e lançar produtos internamente, mas também procuraram ativamente licenças, alianças e aquisições para renovar sua base de recursos.
Cinco regras para selecionar modos de crescimento.
Regra 1: Seja honesto sobre a relevância de seus recursos internos.
Todos nós acreditamos que temos excelentes habilidades; é por isso que temos florescido até agora. No entanto, os executivos precisam ter clareza sobre se as habilidades existentes de suas empresas são fortes o suficiente para atender a novas oportunidades competitivas. As empresas muitas vezes subestimam a diferença entre o que têm e o que precisam, não reconhecendo as dificuldades de conduzir projetos internos.
Muitas empresas de telecomunicações européias estabelecidas caíram nessa armadilha quando começaram a entrar em ambientes de rede de dados nos anos 90. Vários dos movimentos falharam porque dependiam demais de processos tradicionais de desenvolvimento interno. Eventualmente, as empresas sobreviventes descobriram que precisavam de alianças e aquisições para complementar as P & D internas.
Muito antes, no início dos anos 1900, os principais fabricantes de locomotivas a vapor reconheciam os desafios das locomotivas a diesel e elétricas e trabalhavam incansavelmente para produzir as locomotivas a vapor mais eficientes já vistas - e, claro, apesar de seu trabalho árduo, os ex-líderes envolvidos Essa inovação obsoleta, como Alco, Baldwin e Lima, desapareceu nos anais da história dos negócios e nos logotipos dos trens de brinquedo.
Mais recentemente, tanto a Nokia quanto a Research In Motion lutaram para responder aos avanços nos Smartphones de consumo; ambas as empresas superestimam a relevância de seus recursos internos existentes para responder aos avanços de empresas como Apple, Google, HTC e Samsung.
Regra 2: Aquisição deve ser o último recurso.
Em sua obsessão pelo controle, os executivos frequentemente se apegam à M & A como um atalho sedutor para o crescimento de seus negócios, negligenciando os modos de empréstimo de contratos e alianças. Claramente, programas de aquisição fortes podem ultrapassar as empresas em relação aos concorrentes. Compradores sofisticados como a Siemens, a GlaxoSmithKline, a Haier, a Google, a Apple, a General Electric, a Johnson & amp; Johnson e Cisco são ótimos exemplos. No entanto, os negócios de M & A precisam complementar os modos mais simples de terceirização externa, em vez de substituí-los - cada uma dessas empresas é igualmente ativa em atividades internas de desenvolvimento, contrato e aliança.
Aquisições de seguros bancários são um bom exemplo. Buscando aumentar as receitas através da venda cruzada de produtos de seguros, muitos bancos usaram a M & A como atalho para obter recursos de produtos para o mercado de seguros. A maioria fracassou - o Citigroup, o ING e outros têm desinvestido suas armas de seguro. Essas falhas despertaram o interesse em relações contratuais e de joint-ventures, que reconhecem o seguro como uma especialidade complexa na qual as aquisições podem destruir a motivação de funcionários-chave no negócio de seguros-alvo. As alianças oferecem oportunidades para aprender com uma variedade de parceiros independentes - geralmente sob termos mais flexíveis e a um custo menor do que aquisições, enquanto mantém a motivação aprimorada em metas e atividades apropriadas.
Regra 3: Aprenda a usar contratos e alianças para obter novos recursos.
Aprenda a usar contratos básicos para recursos externos quando a natureza dos recursos que você deseja e as relações de trabalho que você precisará construir com seu parceiro de recursos puder ser definida claramente por meio de um contrato. Em tais casos de recursos “negociáveis”, o sucesso geralmente chega sem problemas. Uma estratégia inteligente de contratação ajuda você a comprar recursos-alvo sem precisar integrar uma organização inteira ou gerenciar uma aliança complexa.
Ao mesmo tempo, uma estratégia de contratação é mais eficaz quando combinada com fortes capacidades internas que ajudam você a absorver novos conhecimentos em sua empresa - confiar principalmente em terceirização externa tornará sua empresa dependente de parceiro. Por exemplo, na década de 1970, a AIDC em Taiwan introduziu com sucesso uma versão licenciada do caça Northrop F-5, mas falhou em sua tentativa subsequente de mudar para a produção independente do projeto de combate à defesa indígena, incorrendo em problemas que muitos observadores acreditam que ocorreram porque AIDC tentou aplicar idéias do design do F-5 que não entendiam e não combinavam com o novo lutador.
Se um contrato não for suficiente para expandir sua empresa, considere alianças - relações de empréstimo mais envolvidas que facilitem o compartilhamento de recursos colaborativos mais extensivo. Uma aliança tem a maior chance de sucesso quando as metas de seu parceiro estão alinhadas com a sua e quando o escopo da colaboração está focado em alguns pontos de contato nos parceiros. Assim como um quarteto de cordas, alianças focadas e compatíveis envolvem um número limitado de jogadores que conhecem seus papéis enquanto eles combinam suas partes.
Se você achar que não consegue alinhar as metas de uma aliança ou precisa desenvolver uma parceria excessivamente complicada para gerenciar um conjunto complexo de atividades, uma aquisição completa pode ser uma escolha melhor. Como dissemos anteriormente, porém, adie a seleção de aquisições apenas quando os modos mais simples não funcionarem.
Às vezes, as alianças focalizadas amadurecem em aquisições, à medida que a parceria se torna mais complexa ao longo do tempo. Em 2013, por exemplo, a empresa farmacêutica britânica AstraZeneca assumiu a propriedade total de uma aliança de produtos de diabetes com a empresa norte-americana Bristol-Myers Squibb, à medida que as atividades adquiriam um escopo global e de linha de produtos cada vez mais complexo. Trazer as atividades para dentro de uma empresa permitirá à AstraZeneca gerenciar as atividades complexas envolvidas no desenvolvimento e comercialização de um amplo portfólio.
Regra 4: Identifique um caminho de integração antes de embarcar em uma aquisição.
As aquisições fazem sentido quando a propriedade unificada e o controle centralizado o ajudarão a explorar recursos combinados mais completamente do que você poderia alcançar com um aliado independente. Mas desbloquear esse valor pode ser um desafio. Aquisições requerem muitos passos para explorar seu valor potencial. Com muita frequência, você se envolve com o potencial de um acordo e deixa de estabelecer as bases para o trabalho - até você descobrir que não deveria ter feito isso em primeiro lugar.
O assassino óbvio de negócios fracassados é a fraca integração pós-fusão. Negociar ofertas é divertido; descobrir como fazê-los funcionar e, em seguida, realmente fazer o que é preciso é um trabalho árduo.
Mesmo antes dos desafios de integração pós-negociação, surge a necessidade de seleção: decidir usar uma aquisição quando não há metas claras para o sucesso ou você simplesmente não seria capaz de motivar as pessoas-chave do negócio alvo e base a permanecer após o acordo. Novamente, não importa o quanto você trabalhe para integrar um acordo, é improvável que você tenha sucesso se o acordo não fizer sentido.
Tomemos o exemplo da Compaq. Em meados da década de 1990, enfrentando pressões competitivas da IBM, Dell e outras, a Compaq adquiriu a Tandem Computers e a Digital Equipment Corporation, esperando que as novas habilidades lhe permitissem competir como um fabricante de computadores de base ampla. Mas a Compaq não tinha um roteiro para integrar as empresas adquiridas e lutou para fazer as peças se encaixarem. A fragmentação resultante prejudicou sua capacidade de competir, resultando em sua aquisição pela Hewlett-Packard em 2002.
Até mesmo empresas experientes em M & amp; A lutam com essa peça do quebra-cabeça. Alguns conseguem desenvolver modelos que se encaixam em vários tipos de aquisições, mas a maioria precisa adaptar sua abordagem à medida que se movem para novos mercados e negócios. O Bank One, por exemplo, desenvolveu um modelo sólido para identificar e integrar os bancos locais enquanto construía uma rede regional nos EUA centrais, mas então superestimou a relevância de suas habilidades de seleção e integração quando comprou o banco muito maior First Chicago e a empresa de cartões de crédito First USA no final dos anos 90. A turbulência resultante levou à aquisição do Bank One pelo JP Morgan Chase em 2004.
Em um sentido real, a integração pós-fusão exige mais engenhosidade na oficina do que a automação da linha de montagem. Se você aprender a identificar alvos nos quais possa mapear o processo de integração de uma forma que as pessoas-chave adotem, a aquisição é uma opção valiosa. Com frequência, você não conseguirá identificar cada etapa, mas, pelo menos, especificar os principais marcos ao longo da rota para criar um novo valor. Negligenciar esses componentes críticos de identificação e mapeamento desperdiçará seu tempo e dinheiro - e possivelmente matará sua carreira.
Regra 5: Revise sua estratégia quando perceber que as opções que você considerou até agora não funcionarão.
Aquisição é o modo de último recurso, mas isso não significa que você deva realizar uma aquisição simplesmente porque rejeitou os modos mais simples. Se nenhum caminho de aquisição parecer fazer sentido - seja porque não é possível encontrar um destino relevante ou não for possível identificar um caminho de integração viável - convém revisitar versões mais complexas das opções rejeitadas anteriormente, como alianças mais complexas ou aquisições parciais.
Ao mesmo tempo, esteja preparado para mudar seus objetivos, pois quase sempre existem outras oportunidades que podem ser alvos mais viáveis para o crescimento. Se você não conseguir identificar uma rota bem-sucedida para sua primeira meta, recue e considere outras oportunidades. É melhor mudar seu destino do que morrer tentando alcançar um alvo inatingível.
Idealmente, você deve começar a partir de uma posição de força à medida que experimenta novos modos de crescimento antes que hábitos rígidos e confiança em um modo dominante de crescimento comecem a prejudicar seu desempenho. O mais cedo possível, antes que sua empresa desenvolva uma mentalidade excessivamente focada sobre como crescer, comece a usar várias maneiras de atingir suas metas - e, de fato, estabeleça metas que lhe permitam aprender as habilidades de várias opções de fornecimento.
Naturalmente, as empresas desenvolvem hábitos que são difíceis de mudar. Portanto, os executivos precisam aprender a superar a resistência de grupos e líderes entrincheirados. Equipes poderosas de M & A são frequentemente relutantes em transformar um acordo de aquisição em potencial em uma aliança. As equipes de licenciamento da empresa podem não conseguir ver o valor de uma aliança mais complexa. Os funcionários internos geralmente têm dificuldade em aceitar a qualidade distintiva dos recursos de terceiros.
Os vieses pessoais da equipe de gerenciamento superior podem limitar fortemente os caminhos de crescimento de uma empresa. Alguns líderes são compradores compulsivos e negociadores; outras têm a alma dos inventores e preferem o que consideram a integridade do crescimento orgânico.
Embora os líderes devam obrigar suas empresas a mudar, acreditamos que forçar uma empresa a evitar depender de poucas maneiras de mudar é igualmente vital. Para ter sucesso, as equipes de alta gerência devem aprender como identificar as formas corretas de crescimento da empresa, mesmo quando alguns caminhos podem significar abandonar estratégias confortáveis. Ao fazê-lo, eles devem desenvolver a disciplina interna para selecionar seus caminhos únicos de “construir, pedir emprestado ou comprar” para o crescimento.
& # 8211; As empresas muitas vezes se comprometem com uma estratégia de crescimento favorita - trabalhando obstinadamente para aperfeiçoar o curso errado de ação.
& # 8211; As empresas que aprendem quando usar várias maneiras de crescer tendem a superar as que focam estreitamente em um modo.
& # 8211; Desconfie de uma estratégia de crescimento dominada por aquisições - muitos M & A falham.
& # 8211; Se você não conseguir identificar uma rota bem-sucedida para o seu primeiro objetivo, recue e reveja suas metas estratégicas.
Laurence Capron (laurence. capron@insead. edu) é o Professor de Parceria e Propriedade Ativa da Paul Desmarais no INSEAD, bem como diretor do Programa de Educação Executiva do INSEAD em M & A e Estratégia Corporativa. Juntamente com Will Mitchell, ela é co-autor de Build Borrow ou Buy: Solving the Growth Dilemma.
Will Mitchell (william. mitchell@rotman. utoronto. ca) é o Professor de Gestão Internacional e Professor de Estratégia da The Fuqua School of Business da Duke University, bem como professor visitante de gestão estratégica, mantendo o Anthony S Caiu Presidente em Novas Tecnologias e Comercialização na Rotman School of Management da Universidade de Toronto.
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Assim como eu sentei para escrever este comentário Steam bloqueado em £ 12,83 lucro em EURUSD, três horas antes, fez o mesmo com USDJPY. Eu tenho usado o Seam por cerca de dois meses na minha conta ao vivo e três meses na minha conta de demonstração. Agora, pense nisso, eu ainda estaria usando se não ganhasse dinheiro? Então, eu não tenho certeza do que o feedback negativo é, mas o que quer que seja, eu tenho certeza que os caras por trás do Steam podem resolver isso, só tem que se ater ao que dizem, ou talvez alguém esteja tentando prejudicar a reputação do Steam para que eles possam vender algo próprio. A estratégia que eles embutiram para este robô é ótima e agora o Steam 7 é ainda melhor, ele cuida de feriados e notícias quando o mercado se torna mais imprevisível. Eu também tenho a tendência de seguir o mercado e não deixá-lo por conta própria, mas cheguei a dizer que Seam prevê o mercado muito bem. Até agora, minha conta ao vivo cresce a cada semana. Eu também tive perdas, mas isso vem com a negociação de qual método ou estratégia você usa. Além disso, tenho que ter o hábito de verificar seu site todos os dias para obter novas atualizações e avisos sobre o mercado agitado do Steam. Mantenha o bom trabalho Steam, eu gosto do nome também é incrível. Obrigado.
Oi pessoal só queria pop e jogar meus 2 centavos no balde proverbial aqui. Agora, eu tenho uma negociação ativa há mais de 17 anos e seria considerada ... bem. por falta de um termo melhor, a velha escola. Dito isto, esta ferramenta incrível lançou uma nova luz e abriu as minhas opções de negociação. Primeiro eu não sou um grande fã de Bots ou automação em geral, mas esse pequeno programa me deixou louco. Geralmente eu sou um pouco Leary sobre re recomendações, mas eu decidi ir viver com o seu corretor sugerido e deixe-me dizer. Eu estava e ainda estou extremamente agradavelmente surpreso com os resultados. Agora, como acontece com a maioria das coisas desta natureza, haverá alguns contratempos, mas até o momento esses são, de longe, numerados pelo lado positivo. Eu recomendei este produto a vários colegas meus, porque confio no produto e para ser honesto e espero que eles não o vejam. para usá-los como um indicador para ver como os outros seriam justos com esta ferramenta e vamos apenas dizer que eles ainda são meus amigos e ganharam um pouco mais de respeito como resultado da introdução da Máquina para fazer Dinheiro. Tive algumas perguntas e preocupações no começo, mas essa equipe de suporte estava certa em me ajudar a lidar com essas questões menores e quero agradecê-las por isso. Caras, vocês são incríveis. ESTE PRODUTO É INCRÍVEL!
Testei este EA em uma conta de demonstração depois de ler todo o "hype" de outros usuários / assinantes com bastante ceticismo e baixas expectativas. correu por todas as 48 horas e agora mudei-o para rodar em uma pequena conta ao vivo! 15 trades - 13 vitórias e duas derrotas, uau! Este é o negócio real! Se você tem alguma experiência com MT4 e EAs, sugiro que você ajuste algumas das configurações para se adequar a você. por exemplo, mudei o lote máximo a ser negociado de 0,1 para um micro 0,01 por causa do tamanho da minha pequena conta real de "teste"; Então eu também mudei o risco de 10% para 5% e voila 30 minutos depois, eu tenho 5 negociações abertas e 3 já estão no dinheiro. vamos ver como isso vai passar no próximo!
Este EA é ESPECTACULAR. Período. Eu estou correndo ao vivo com o seu corretor recomendado e bombeia o comércio vencedora depois de ganhar o comércio. Eu estou executando o Steam Light versão 6, usando todas as configurações padrão, e não estou usando alguns dos recursos mais avançados que estão disponíveis, mas estou feliz, feliz, feliz. Quão feliz? Nos próximos meses, poderei deixar meu trabalho e deixar o Steam funcionar. Isso é feliz, meninos e meninas! Meu conselho: pegue, corra, siga as instruções e não mexa com isso. Por uma vez, um produto faz exatamente o que anuncia.
Definitivamente tem altos e baixos, mas tem sido consistente com os ganhos. Acabei de conversar com a equipe de suporte e falei que encontrei esta página e que escreveria sobre minhas experiências. Eu não vou dizer que este é o Santo Graal, como todo mundo fala sobre quando se trata de robôs Forex. No entanto, vou dizer que esse é um dos poucos sistemas que usei e em que posso confiar. Não é perfeito, e se você tentar por um mês e perder, ou tentar por uma semana e perder e desistir, então você não terá sucesso com nenhum método. Tenha um pouco de paciência, como eu tenho e eu prego no meu grupo de comércio do sul de Ontário. Há cerca de 15 de nós que usam o Steam e ajudamos uns aos outros a ter sucesso como o principal comerciante automatizado. Eu acho que ter um grupo é muito importante e que você deve procurar um local para você, isso ajuda a lutar pelo sucesso como um time.
A VENCENDA NUNCA FOI MAIS FÁCIL.
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Nenhuma representação está sendo feita de que qualquer conta terá ou poderá obter lucros ou perdas semelhantes aos mostrados. De fato, há freqüentemente grandes diferenças entre os resultados de desempenho hipotéticos e os resultados reais obtidos posteriormente por qualquer programa de negociação específico. Negociação hipotética não envolve risco financeiro, e nenhum registro de negociação hipotético pode explicar completamente o impacto do risco financeiro na negociação real. Eu avisei que há uma possibilidade de perder dinheiro real se negociado em uma conta de dinheiro real, e os proprietários de Forex O Steam NÃO pode ser responsabilizado por quaisquer perdas que possam ocorrer.
Todas as informações contidas neste site ou em qualquer software e / ou guia adquirido neste site são apenas para fins educacionais e não se destinam a fornecer aconselhamento financeiro.
A maioria das empresas é muito boa em identificar os recursos de que precisam para crescer. No entanto, as organizações enfrentam problemas porque prestam muito menos atenção ao caminho certo para obter recursos do que à tarefa de identificá-los. Abaixo, Laurence Capron e Will Mitchell discutem os caminhos para o crescimento de uma empresa com sucesso.
Há algo quebrado no modo como muitas empresas obtêm os recursos de que precisam para crescer. A maioria das empresas é muito boa em identificar quais são esses novos recursos e quase todos levam esse desafio a sério. Buscar uma nova oportunidade requer, de fato, um ou mais tipos de recursos que as empresas ainda não possuem. Estes podem consistir em alguma combinação de ativos, habilidades, know-how, tecnologias, métodos e amplas competências. E, no entanto, temos visto empresa após empresa - até mesmo pessoas altamente consideradas - se meter em problemas à medida que crescem, porque prestaram muito menos atenção ao caminho certo para obter recursos do que para a tarefa de identificá-los.
No mais básico, o seu negócio tem três caminhos principais para o crescimento: 1. Construir em seus recursos internos existentes; 2. Pedir emprestado de outros através de contratos ou acordos de aliança; ou 3. Compre outras empresas. Claro, colocar assim, soa enganosamente simples. Mas isso não. Muitas empresas lutam para escolher até mesmo esse conjunto limitado de opções de crescimento. Líderes muitas vezes pulam o primeiro passo crítico de decidir qual o caminho para obter novos recursos, acreditando que o principal fator de sucesso está em trabalhar duro para executar qualquer método que eles escolheram.
No entanto, na verdade, nossa pesquisa mostra que as empresas podem colocar um enorme esforço na execução e ainda falhar porque escolhem o modo errado de desenvolvimento - muito simplesmente, tentar fazer a coisa errada muito bem é uma receita para o desastre. Algumas firmas investem recursos em programas de desenvolvimento interno, quando, na verdade, deveriam estar olhando além de seus recursos existentes para identificar novas ideias e obter novas habilidades. Outros se voltam muito rapidamente para fontes externas, perdendo oportunidades de criar novos valores a partir de suas atuais atividades internas.
Quando as empresas lutam enquanto tentam crescer, os líderes geralmente se esforçam mais. Ao fazê-lo, os executivos caem na “armadilha da implementação”, na qual eles e sua equipe trabalham duro para aperfeiçoar o curso errado de ação. Eles investem em aprender como gerenciar o principal modo de crescimento e continuar refinando suas “melhores práticas” com esse modo.
É tentador repetir o que funcionou bem no passado. Infelizmente, a armadilha da implementação é mortal. No fundo, a excelência na implementação baseada nas melhores práticas anteriores não o salvará se você fizer as escolhas erradas do modo de crescimento.
Em nossa pesquisa sobre 150 empresas de telecomunicações, descobrimos que as empresas que usavam várias maneiras de crescer superavam aquelas que se concentravam em um único modo. De fato, as empresas que usaram múltiplos modos para obter novos recursos tinham 46% mais chances de sobreviver em um período de cinco anos do que aquelas que dependiam de alianças, 26% mais chances de sobreviver do que com M & A e 12% mais do que aqueles que confiam no desenvolvimento interno.
Da mesma forma, considere a Xerox e a Sanofi. Durante a década de 1980, a Xerox enfatizou o desenvolvimento interno ao mesmo tempo em que eliminava ativamente as oportunidades que não eram consistentes com as tecnologias existentes e os mercados de sistemas de escritório - por exemplo, desmembrou as empresas que se tornaram Adobe e 3Com. Da mesma forma, na década de 1990, a farmacêutica francesa Sanofi perdeu as principais mudanças do mercado ao enfatizar a criação de novos medicamentos em seus laboratórios internos. Essas práticas funcionaram bem o suficiente em mercados maduros, mas limitaram a capacidade das empresas de criar novas linhas de produtos em resposta à transformação do mercado. Somente quando expandiram suas opções de crescimento - ao mesmo tempo em que aprenderam a criar e gerenciar a experimentação de negócios - a Sanofi e a Xerox recuperaram o passo. Eles continuaram a desenvolver e lançar produtos internamente, mas também procuraram ativamente licenças, alianças e aquisições para renovar sua base de recursos.
Cinco regras para selecionar modos de crescimento.
Regra 1: Seja honesto sobre a relevância de seus recursos internos.
Todos nós acreditamos que temos excelentes habilidades; é por isso que temos florescido até agora. No entanto, os executivos precisam ter clareza sobre se as habilidades existentes de suas empresas são fortes o suficiente para atender a novas oportunidades competitivas. As empresas muitas vezes subestimam a diferença entre o que têm e o que precisam, não reconhecendo as dificuldades de conduzir projetos internos.
Muitas empresas de telecomunicações européias estabelecidas caíram nessa armadilha quando começaram a entrar em ambientes de rede de dados nos anos 90. Vários dos movimentos falharam porque dependiam demais de processos tradicionais de desenvolvimento interno. Eventualmente, as empresas sobreviventes descobriram que precisavam de alianças e aquisições para complementar as P & D internas.
Muito antes, no início dos anos 1900, os principais fabricantes de locomotivas a vapor reconheciam os desafios das locomotivas a diesel e elétricas e trabalhavam incansavelmente para produzir as locomotivas a vapor mais eficientes já vistas - e, claro, apesar de seu trabalho árduo, os ex-líderes envolvidos Essa inovação obsoleta, como Alco, Baldwin e Lima, desapareceu nos anais da história dos negócios e nos logotipos dos trens de brinquedo.
Mais recentemente, tanto a Nokia quanto a Research In Motion lutaram para responder aos avanços nos Smartphones de consumo; ambas as empresas superestimam a relevância de seus recursos internos existentes para responder aos avanços de empresas como Apple, Google, HTC e Samsung.
Regra 2: Aquisição deve ser o último recurso.
Em sua obsessão pelo controle, os executivos frequentemente se apegam à M & A como um atalho sedutor para o crescimento de seus negócios, negligenciando os modos de empréstimo de contratos e alianças. Claramente, programas de aquisição fortes podem ultrapassar as empresas em relação aos concorrentes. Compradores sofisticados como a Siemens, a GlaxoSmithKline, a Haier, a Google, a Apple, a General Electric, a Johnson & amp; Johnson e Cisco são ótimos exemplos. No entanto, os negócios de M & A precisam complementar os modos mais simples de terceirização externa, em vez de substituí-los - cada uma dessas empresas é igualmente ativa em atividades internas de desenvolvimento, contrato e aliança.
Aquisições de seguros bancários são um bom exemplo. Buscando aumentar as receitas através da venda cruzada de produtos de seguros, muitos bancos usaram a M & A como atalho para obter recursos de produtos para o mercado de seguros. A maioria fracassou - o Citigroup, o ING e outros têm desinvestido suas armas de seguro. Essas falhas despertaram o interesse em relações contratuais e de joint-ventures, que reconhecem o seguro como uma especialidade complexa na qual as aquisições podem destruir a motivação de funcionários-chave no negócio de seguros-alvo. As alianças oferecem oportunidades para aprender com uma variedade de parceiros independentes - geralmente sob termos mais flexíveis e a um custo menor do que aquisições, enquanto mantém a motivação aprimorada em metas e atividades apropriadas.
Regra 3: Aprenda a usar contratos e alianças para obter novos recursos.
Aprenda a usar contratos básicos para recursos externos quando a natureza dos recursos que você deseja e as relações de trabalho que você precisará construir com seu parceiro de recursos puder ser definida claramente por meio de um contrato. Em tais casos de recursos “negociáveis”, o sucesso geralmente chega sem problemas. Uma estratégia inteligente de contratação ajuda você a comprar recursos-alvo sem precisar integrar uma organização inteira ou gerenciar uma aliança complexa.
Ao mesmo tempo, uma estratégia de contratação é mais eficaz quando combinada com fortes capacidades internas que ajudam você a absorver novos conhecimentos em sua empresa - confiar principalmente em terceirização externa tornará sua empresa dependente de parceiro. Por exemplo, na década de 1970, a AIDC em Taiwan introduziu com sucesso uma versão licenciada do caça Northrop F-5, mas falhou em sua tentativa subsequente de mudar para a produção independente do projeto de combate à defesa indígena, incorrendo em problemas que muitos observadores acreditam que ocorreram porque AIDC tentou aplicar idéias do design do F-5 que não entendiam e não combinavam com o novo lutador.
Se um contrato não for suficiente para expandir sua empresa, considere alianças - relações de empréstimo mais envolvidas que facilitem o compartilhamento de recursos colaborativos mais extensivo. Uma aliança tem a maior chance de sucesso quando as metas de seu parceiro estão alinhadas com a sua e quando o escopo da colaboração está focado em alguns pontos de contato nos parceiros. Assim como um quarteto de cordas, alianças focadas e compatíveis envolvem um número limitado de jogadores que conhecem seus papéis enquanto eles combinam suas partes.
Se você achar que não consegue alinhar as metas de uma aliança ou precisa desenvolver uma parceria excessivamente complicada para gerenciar um conjunto complexo de atividades, uma aquisição completa pode ser uma escolha melhor. Como dissemos anteriormente, porém, adie a seleção de aquisições apenas quando os modos mais simples não funcionarem.
Às vezes, as alianças focalizadas amadurecem em aquisições, à medida que a parceria se torna mais complexa ao longo do tempo. Em 2013, por exemplo, a empresa farmacêutica britânica AstraZeneca assumiu a propriedade total de uma aliança de produtos de diabetes com a empresa norte-americana Bristol-Myers Squibb, à medida que as atividades adquiriam um escopo global e de linha de produtos cada vez mais complexo. Trazer as atividades para dentro de uma empresa permitirá à AstraZeneca gerenciar as atividades complexas envolvidas no desenvolvimento e comercialização de um amplo portfólio.
Regra 4: Identifique um caminho de integração antes de embarcar em uma aquisição.
As aquisições fazem sentido quando a propriedade unificada e o controle centralizado o ajudarão a explorar recursos combinados mais completamente do que você poderia alcançar com um aliado independente. Mas desbloquear esse valor pode ser um desafio. Aquisições requerem muitos passos para explorar seu valor potencial. Com muita frequência, você se envolve com o potencial de um acordo e deixa de estabelecer as bases para o trabalho - até você descobrir que não deveria ter feito isso em primeiro lugar.
O assassino óbvio de negócios fracassados é a fraca integração pós-fusão. Negociar ofertas é divertido; descobrir como fazê-los funcionar e, em seguida, realmente fazer o que é preciso é um trabalho árduo.
Mesmo antes dos desafios de integração pós-negociação, surge a necessidade de seleção: decidir usar uma aquisição quando não há metas claras para o sucesso ou você simplesmente não seria capaz de motivar as pessoas-chave do negócio alvo e base a permanecer após o acordo. Novamente, não importa o quanto você trabalhe para integrar um acordo, é improvável que você tenha sucesso se o acordo não fizer sentido.
Tomemos o exemplo da Compaq. Em meados da década de 1990, enfrentando pressões competitivas da IBM, Dell e outras, a Compaq adquiriu a Tandem Computers e a Digital Equipment Corporation, esperando que as novas habilidades lhe permitissem competir como um fabricante de computadores de base ampla. Mas a Compaq não tinha um roteiro para integrar as empresas adquiridas e lutou para fazer as peças se encaixarem. A fragmentação resultante prejudicou sua capacidade de competir, resultando em sua aquisição pela Hewlett-Packard em 2002.
Até mesmo empresas experientes em M & amp; A lutam com essa peça do quebra-cabeça. Alguns conseguem desenvolver modelos que se encaixam em vários tipos de aquisições, mas a maioria precisa adaptar sua abordagem à medida que se movem para novos mercados e negócios. O Bank One, por exemplo, desenvolveu um modelo sólido para identificar e integrar os bancos locais enquanto construía uma rede regional nos EUA centrais, mas então superestimou a relevância de suas habilidades de seleção e integração quando comprou o banco muito maior First Chicago e a empresa de cartões de crédito First USA no final dos anos 90. A turbulência resultante levou à aquisição do Bank One pelo JP Morgan Chase em 2004.
Em um sentido real, a integração pós-fusão exige mais engenhosidade na oficina do que a automação da linha de montagem. Se você aprender a identificar alvos nos quais possa mapear o processo de integração de uma forma que as pessoas-chave adotem, a aquisição é uma opção valiosa. Com frequência, você não conseguirá identificar cada etapa, mas, pelo menos, especificar os principais marcos ao longo da rota para criar um novo valor. Negligenciar esses componentes críticos de identificação e mapeamento desperdiçará seu tempo e dinheiro - e possivelmente matará sua carreira.
Regra 5: Revise sua estratégia quando perceber que as opções que você considerou até agora não funcionarão.
Aquisição é o modo de último recurso, mas isso não significa que você deva realizar uma aquisição simplesmente porque rejeitou os modos mais simples. Se nenhum caminho de aquisição parecer fazer sentido - seja porque não é possível encontrar um destino relevante ou não for possível identificar um caminho de integração viável - convém revisitar versões mais complexas das opções rejeitadas anteriormente, como alianças mais complexas ou aquisições parciais.
Ao mesmo tempo, esteja preparado para mudar seus objetivos, pois quase sempre existem outras oportunidades que podem ser alvos mais viáveis para o crescimento. Se você não conseguir identificar uma rota bem-sucedida para sua primeira meta, recue e considere outras oportunidades. É melhor mudar seu destino do que morrer tentando alcançar um alvo inatingível.
Idealmente, você deve começar a partir de uma posição de força à medida que experimenta novos modos de crescimento antes que hábitos rígidos e confiança em um modo dominante de crescimento comecem a prejudicar seu desempenho. O mais cedo possível, antes que sua empresa desenvolva uma mentalidade excessivamente focada sobre como crescer, comece a usar várias maneiras de atingir suas metas - e, de fato, estabeleça metas que lhe permitam aprender as habilidades de várias opções de fornecimento.
Naturalmente, as empresas desenvolvem hábitos que são difíceis de mudar. Portanto, os executivos precisam aprender a superar a resistência de grupos e líderes entrincheirados. Equipes poderosas de M & A são frequentemente relutantes em transformar um acordo de aquisição em potencial em uma aliança. As equipes de licenciamento da empresa podem não conseguir ver o valor de uma aliança mais complexa. Os funcionários internos geralmente têm dificuldade em aceitar a qualidade distintiva dos recursos de terceiros.
Os vieses pessoais da equipe de gerenciamento superior podem limitar fortemente os caminhos de crescimento de uma empresa. Alguns líderes são compradores compulsivos e negociadores; outras têm a alma dos inventores e preferem o que consideram a integridade do crescimento orgânico.
Embora os líderes devam obrigar suas empresas a mudar, acreditamos que forçar uma empresa a evitar depender de poucas maneiras de mudar é igualmente vital. Para ter sucesso, as equipes de alta gerência devem aprender como identificar as formas corretas de crescimento da empresa, mesmo quando alguns caminhos podem significar abandonar estratégias confortáveis. Ao fazê-lo, eles devem desenvolver a disciplina interna para selecionar seus caminhos únicos de “construir, pedir emprestado ou comprar” para o crescimento.
& # 8211; As empresas muitas vezes se comprometem com uma estratégia de crescimento favorita - trabalhando obstinadamente para aperfeiçoar o curso errado de ação.
& # 8211; As empresas que aprendem quando usar várias maneiras de crescer tendem a superar as que focam estreitamente em um modo.
& # 8211; Desconfie de uma estratégia de crescimento dominada por aquisições - muitos M & A falham.
& # 8211; Se você não conseguir identificar uma rota bem-sucedida para o seu primeiro objetivo, recue e reveja suas metas estratégicas.
Laurence Capron (laurence. capron@insead. edu) é o Professor de Parceria e Propriedade Ativa da Paul Desmarais no INSEAD, bem como diretor do Programa de Educação Executiva do INSEAD em M & A e Estratégia Corporativa. Juntamente com Will Mitchell, ela é co-autor de Build Borrow ou Buy: Solving the Growth Dilemma.
Will Mitchell (william. mitchell@rotman. utoronto. ca) é o Professor de Gestão Internacional e Professor de Estratégia da The Fuqua School of Business da Duke University, bem como professor visitante de gestão estratégica, mantendo o Anthony S Caiu Presidente em Novas Tecnologias e Comercialização na Rotman School of Management da Universidade de Toronto.
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